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陳小龍

絕味食品深圳網(wǎng)聚投資有限責(zé)任公司 投資副總裁
北京郵電大學(xué)-法國(guó)里昂商學(xué)院EMBA2020級(jí)學(xué)員

組織變革,，是企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)突破與重生的重要選擇之一,。
我們?cè)?019年投資了M食品公司,，受公司董事會(huì)委任,，我擔(dān)任M公司營(yíng)銷總經(jīng)理一職,，分管除生產(chǎn)以外公司其他的所有事務(wù)。為提高組織運(yùn)行效率,，加快公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升,，結(jié)合公司的實(shí)際情況，我在M公司展開了組織變革活動(dòng),。
我結(jié)合過(guò)往的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐,，在M公司推行由我本人獨(dú)創(chuàng)的微釘工作法，以方便推行組織變革,。微釘工作法以微信和釘釘兩個(gè)溝通軟件進(jìn)行系統(tǒng)搭建,，對(duì)外用微信，對(duì)內(nèi)用釘釘,。

M食品公司是一家存在了20多年的傳統(tǒng)食品公司,，民營(yíng)企業(yè)，員工相對(duì)穩(wěn)定,，在我們投資之前一直采取的工作方式是紙質(zhì)報(bào)表,、紙質(zhì)審批簽呈文件，平常對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通均使用微信,，結(jié)合QQ及電子郵件的方式進(jìn)行,，組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型層級(jí)結(jié)構(gòu)。公司經(jīng)營(yíng)多年,，業(yè)務(wù)相對(duì)平穩(wěn),，近年因?yàn)樨?cái)務(wù)問(wèn)題造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，我們適時(shí)通過(guò)投資進(jìn)入,，因此,，公司上下對(duì)于新的領(lǐng)導(dǎo)班子充滿期待,，部分留任高級(jí)管理人員對(duì)于變革既期待又焦慮。期待公司能因此出現(xiàn)好轉(zhuǎn),，焦慮經(jīng)過(guò)比較之后顯得自己能力不足,。

在推動(dòng)組織變革的過(guò)程之中，有幾以下幾個(gè)部門,，和過(guò)往的情況相比,，發(fā)生了顯著的變化。

銷售部的變革實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)

過(guò)去銷售行為基本上是唯結(jié)果論,，沒(méi)人真正關(guān)注過(guò)程，但是在新的營(yíng)銷環(huán)境下,，要實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展,，我們認(rèn)為過(guò)程對(duì)于銷售是同樣重要的，因?yàn)?，如果能通過(guò)某種機(jī)制,，使個(gè)人的能力上升為組織的能力，那么,，組織才能獲利最大最好的結(jié)果,。

因此，我們通過(guò)在釘釘系統(tǒng)上搭建CRM客戶關(guān)系管理軟件的方式來(lái)記錄日常銷售行為,。要求所有營(yíng)銷系統(tǒng)的人員,，在拜訪一個(gè)客戶后，就立即填寫一個(gè)跟進(jìn)記錄,，詳細(xì)的描述在這個(gè)批發(fā)或零售網(wǎng)點(diǎn),，或者其它銷售渠道的情況，不僅通過(guò)數(shù)字和事實(shí)的描述,，還要求上傳實(shí)地照片進(jìn)行輔助說(shuō)明,，記錄在對(duì)應(yīng)銷售網(wǎng)點(diǎn)里面所盡可能多的情況。

▲ 圖：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的原理

通過(guò)CRM系統(tǒng)的搭建,，各區(qū)域市場(chǎng)對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的邏輯,，清晰地量化了，以前開月度分析會(huì)的時(shí)候,，各區(qū)域市場(chǎng)通過(guò)PPT演示,，各自陳述，現(xiàn)在是通過(guò)CRM數(shù)據(jù)進(jìn)行區(qū)域之間橫向,、縱向各維度比較,，強(qiáng)化和印證了怎么實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。

▲ 圖：通過(guò)拜訪實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的組織行為

在M公司過(guò)去,，會(huì)給銷售明星進(jìn)行從物質(zhì)到精神的大表彰,，從一定程度上促進(jìn)了業(yè)績(jī)的成長(zhǎng),，但是，又長(zhǎng)期苦于人才缺乏,，甚至受制于某些銷售明星,；有負(fù)責(zé)商超大客戶的大客戶經(jīng)理，臨到離職,，還有大量說(shuō)不清楚的費(fèi)用,，干脆不交接，直接離職,，新人無(wú)法接手業(yè)務(wù),。

組織變革后，要求所有外勤人員,，接觸客戶時(shí)每接觸一次,，就要做跟進(jìn)記錄；組織變革之后,，服務(wù)客戶并不依賴某個(gè)人進(jìn)行,，而是由個(gè)人作業(yè)變成團(tuán)隊(duì)作業(yè)，個(gè)人有客戶的跟進(jìn)記錄,，同時(shí),，一個(gè)客戶成立一個(gè)微信群，公司全體服務(wù)客戶的人員與客戶交流,，都要在微信群之中進(jìn)行,。這樣，遇到問(wèn)題,，會(huì)是團(tuán)隊(duì)作業(yè),，共同解決，也有效防止了上述極端事情的發(fā)生,。

當(dāng)然,，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的同時(shí)，并非不鼓勵(lì)英雄的產(chǎn)生,。

在組織變革之后,，從管理后臺(tái)上，我們敏感的發(fā)現(xiàn),，在江蘇在安徽北部的銷售團(tuán)隊(duì),，他們銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)張。

安徽北部銷售團(tuán)隊(duì)具體的做法就是,，在商場(chǎng)超市里面通過(guò)促銷活動(dòng)換取更好的陳列位置,，從而促進(jìn)零售網(wǎng)點(diǎn)下訂單。

就總部而言,，這是個(gè)反正就要做的普通特價(jià)活動(dòng),，是我們?nèi)隊(duì)I銷計(jì)劃的一部分,，但是，這支團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商一起,，把活動(dòng)的形式變化了,。

原來(lái)榨菜一元一包的特價(jià)促銷活動(dòng)，他們給改成了在本店購(gòu)物滿18元,，加一元換購(gòu)一包榨菜的活動(dòng),。這個(gè)方法在商超看來(lái)，不僅做了特價(jià)活動(dòng),，還促進(jìn)了店里其它產(chǎn)品的銷售,，銷售團(tuán)隊(duì)也適時(shí)提出了交換條件，認(rèn)為這么好的促銷活動(dòng),，應(yīng)該提醒顧客們廣泛關(guān)注,，因此，陳列位置應(yīng)該讓更多的顧客看到,，那陳列位置就變成了除了在貨架增加促銷陳列之外，還加了堆頭陳列,、收銀臺(tái)陳列,、出口陳列等重陳列，而這一切都是特價(jià)活動(dòng)免費(fèi)換來(lái)的,。
產(chǎn)品在零售網(wǎng)點(diǎn)增加陳列的做法,，大大促進(jìn)了銷售的成長(zhǎng)，從訂貨量上來(lái)講,，每一個(gè)店里面新增了至少三個(gè)品種,，為確保促銷期間不斷貨，每個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)至少每個(gè)品種進(jìn)貨5箱,，平均每店至少3個(gè)品種,，這樣一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)一次增加了15箱的銷量，而平常情況,，3個(gè)品種一家店總共一個(gè)月銷售一箱貨,，而這個(gè)訂貨量是平常訂貨量的15倍。
安徽北部銷售團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新實(shí)踐,，清楚地形成跟進(jìn)記錄在公司的CRM上,，管理層敏感地發(fā)現(xiàn)了這個(gè)活動(dòng)帶來(lái)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，于是立即安排專人和該區(qū)域進(jìn)行對(duì)接,，總結(jié)提煉經(jīng)驗(yàn),，形成了完整的強(qiáng)勢(shì)推廣方案，先在整個(gè)安徽省進(jìn)行推廣,，效果同樣好,，于是迅速向全國(guó)進(jìn)行推廣,，取得了超預(yù)期的好業(yè)績(jī)。

這個(gè)就是個(gè)人能力上升為組織能力的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐,，如果不變革,，要想實(shí)現(xiàn)這樣的發(fā)展，是非常困難的,。

組織變革促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量提高

傳統(tǒng)的組織溝通方式是通過(guò)微信以及郵件的方式報(bào)告,，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的處理進(jìn)展，通常從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到問(wèn)題解決處理完畢,，M公司過(guò)去基本上都要至少兩個(gè)月的時(shí)間,。消費(fèi)者、經(jīng)銷商,、渠道零售商往往變得沒(méi)有耐心,，因而在問(wèn)題發(fā)生之后，要么矛盾激化,，要么問(wèn)題被永遠(yuǎn)的掩蓋了——消費(fèi)者流失了,。

▲ 圖：質(zhì)量反饋流程優(yōu)化前中對(duì)比

通過(guò)組織變革，在服務(wù)客戶的全鏈條上,，前端銷售人員,，和后端生產(chǎn)、研發(fā),，部門墻通過(guò)流程打通了,，在決策鏈上所有的人都清楚地知道問(wèn)題在各環(huán)節(jié)停留的時(shí)間，管理人員也能清楚地知道問(wèn)題的所在,。過(guò)去是通過(guò)設(shè)立各環(huán)節(jié)處理問(wèn)題時(shí)間節(jié)點(diǎn),，定時(shí)反饋，人工統(tǒng)籌,；現(xiàn)在是各環(huán)節(jié)問(wèn)題瞬時(shí)到達(dá),，即時(shí)響應(yīng)，系統(tǒng)統(tǒng)籌,，效率大大提升,，崗位評(píng)價(jià)也有了量化考核的依據(jù)。

采購(gòu)部的變革帶來(lái)了成本的大幅下降

M公司過(guò)往的采購(gòu)方法是委托采購(gòu)員進(jìn)行采購(gòu),。

容易滋生腐敗問(wèn)題,，同時(shí)，采購(gòu)到不良原料,，傳導(dǎo)到生產(chǎn)端,、營(yíng)銷端亦帶來(lái)更多的管理問(wèn)題。M公司的成品是榨菜，原材料主要是新鮮青菜頭,、初次腌制青菜頭等,。老皮老筋的青菜頭價(jià)格便宜，鮮嫩的青菜頭價(jià)格高,。采購(gòu)過(guò)程中有幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)：

第一老皮老筋的青菜頭占比越少越好,；

第二在加工大戶把初次腌制的青菜頭拉入工廠的時(shí)候，會(huì)有部分鹽水在里面,，如果瀝水瀝得得很干,，一方面收儲(chǔ)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，另外一方面,，加工戶認(rèn)為驗(yàn)收苛刻,，不愿供貨；

如果瀝水少,，又會(huì)造成我們采購(gòu)成本過(guò)高,，這樣一個(gè)收購(gòu)的方式如何來(lái)進(jìn)行優(yōu)化呢？

我們?cè)诹鞒毯徒M織結(jié)構(gòu)方面做了如下改變,。

要減少職務(wù)腐敗,，就得把個(gè)人決策變成集體決策，決策人員鏈條增長(zhǎng),，但是如果決策鏈條很長(zhǎng)的話,，決策效率又會(huì)很低，好在有了新技術(shù),。

我們將原料采購(gòu)的全程通過(guò)釘釘審批流程方式全部實(shí)現(xiàn)透明化，具體做法是采購(gòu)過(guò)程,，不再只是技師和采購(gòu)員決定,，而是成立了分模塊的采購(gòu)和決策小組。前端采購(gòu)端,，成立一個(gè)5人決策小組,，5人小組中如果不能達(dá)成完全共識(shí)，我們就不采購(gòu)這一家供應(yīng)商的產(chǎn)品,。在驗(yàn)收環(huán)節(jié),，設(shè)立了過(guò)稱、驗(yàn)收,、瀝水,、理化指標(biāo)檢測(cè)，收池等環(huán)節(jié),，共9人決策,，這9人均享有一票否決權(quán)，如果不能達(dá)成共識(shí)就拒收。

我們搭建了釘釘群,，從前端采購(gòu)開始到后端收貨,，每個(gè)環(huán)節(jié)均進(jìn)行直播，釘釘群自動(dòng)將直播內(nèi)容存儲(chǔ)為視頻,，還可以回看細(xì)節(jié),。

配合組織結(jié)構(gòu)變化的是采購(gòu)決策流程，將以前的書面表格審批,，全部實(shí)現(xiàn)釘釘流程及時(shí)審批,，審批決策效率大大提高，由原來(lái)最快的48小時(shí)審批實(shí)現(xiàn)3.6小時(shí)審批,，在三個(gè)月后,，最后取平均值，2.7小時(shí)審批完成,。

采購(gòu)的青菜頭品質(zhì)大為提高,，將老皮老筋的青菜頭，由原來(lái)的30%控制在1%范圍內(nèi),；初次腌制的青菜頭原材料采購(gòu)成本,，也實(shí)現(xiàn)了由1470元/噸，控制在平均970元/噸的范圍,。

在原料采購(gòu)端實(shí)現(xiàn)的組織變革成效顯著,，但是的確是觸動(dòng)了一部分原來(lái)采購(gòu)人員和技師的利益，這些人在日常的管理過(guò)程中,，因此人為制造了一些管理問(wèn)題,，不得不將其調(diào)離崗位。

儲(chǔ)運(yùn)部的組織優(yōu)化

儲(chǔ)運(yùn)部此前都是由供貨商和儲(chǔ)運(yùn)部的負(fù)責(zé)人進(jìn)行單線溝通,，儲(chǔ)運(yùn)部的負(fù)責(zé)人再把對(duì)應(yīng)的情況逐層向上匯報(bào),。

由于儲(chǔ)運(yùn)采購(gòu)人員供貨信息缺少，決策容易造成失誤,，另外,，由于單線接觸，也容易滋生腐敗,，因此我們從結(jié)果導(dǎo)向角度思考,，將組織結(jié)構(gòu)中的決策流程做了如下調(diào)整。

銷售人員從下訂單開始就走系統(tǒng)流程,，不再通過(guò)打電話,、發(fā)微信發(fā)郵件的方式。在審批流程上提交的訂單到達(dá)儲(chǔ)運(yùn)部后,，儲(chǔ)運(yùn)負(fù)責(zé)人將每一段發(fā)貨的總噸位,、價(jià)格等要素清楚記錄在對(duì)應(yīng)的審批流程下面，作為審批意見(jiàn)。這個(gè)意見(jiàn)銷售人員和各級(jí)主管都可以看到,，運(yùn)輸費(fèi)用方面,，同時(shí)用來(lái)考核銷售人員，同時(shí)也設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,，無(wú)論是誰(shuí),，如果能找到對(duì)應(yīng)運(yùn)輸路線更加經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式 (在確保供應(yīng)安全和及時(shí)的同等條件下)，所降低的運(yùn)輸費(fèi)用50%歸獎(jiǎng)勵(lì)給對(duì)應(yīng)的銷售人員,。

在過(guò)去,，儲(chǔ)運(yùn)是由公司總部的儲(chǔ)運(yùn)負(fù)責(zé)人來(lái)解決的，而現(xiàn)在,，增加了銷售人員也可以進(jìn)行儲(chǔ)運(yùn)決定,，那么銷售人員是怎么能夠優(yōu)化物流系統(tǒng)的呢？因?yàn)樗麄兒徒?jīng)銷商打交道,，能夠經(jīng)常性的通過(guò)經(jīng)銷商去收集精準(zhǔn)的到貨信息以及物流單位的信息,，通常，這些靈活和精準(zhǔn)的信息是總部?jī)?chǔ)運(yùn)人員所不知道的,。

▲ 圖：發(fā)貨流程優(yōu)化前后對(duì)比圖

另外,，在供應(yīng)商選擇方面，按照一個(gè)供應(yīng)商一個(gè)微信群的方式分別成立微信群,，將儲(chǔ)運(yùn)專員,、大區(qū)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管,、營(yíng)銷總經(jīng)理,，全都放到同一個(gè)群里面，在日常溝通中,，參與對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估,，使供應(yīng)商認(rèn)識(shí)到公司是個(gè)集體決策，而非個(gè)人決策,，從而使決策機(jī)制變得透明高效。在儲(chǔ)運(yùn)部的組織變革中,，由于儲(chǔ)運(yùn)部人員配合比較好,，因此推進(jìn)的阻力都相對(duì)比較小，儲(chǔ)運(yùn)部人員的個(gè)人能力,，也在這個(gè)變革的過(guò)程之中,，得到了較好的提升。

變革之后,，多條線的儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用實(shí)現(xiàn)了節(jié)省,。

效率提升與變革陣痛

以下是M公司在實(shí)施組織變革之后，所做的組織效率評(píng)估。

▲ 圖：微釘工作法效率比較

組織變革前后,，組織效率發(fā)生了顯著的變化,，前比較傳統(tǒng)審批方式，同一個(gè)項(xiàng)目審批,，微釘工作法審批速度為傳統(tǒng)方式的9倍,。

微釘工作法要求全員記錄日常工作的情況，越詳細(xì)越好,，客觀上,，對(duì)比傳統(tǒng)管理模式，在日常工作中所需要記錄的內(nèi)容增加了,，在組織變革實(shí)施的過(guò)程之中,，面臨的困難很多，有時(shí)候也會(huì)讓員工覺(jué)得繁瑣,。如果組織最高領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的推進(jìn)決心,，中層管理者沒(méi)有有力的執(zhí)行和督導(dǎo)，是容易造成失敗的,，這是組織變革中存在的最大困難,。微釘工作法也在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化，以期能夠用更簡(jiǎn)便的方式實(shí)現(xiàn)敏捷的組織變革,，以抓取新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的管理績(jī)效,。

組織的變革并非是一帆風(fēng)順，即便是說(shuō),，我們有了組織行為的數(shù)字化決策依據(jù),，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，依然會(huì)有人為的影響因素存在,，在M公司的一個(gè)銷售大區(qū),，大區(qū)經(jīng)理對(duì)于公司實(shí)施的組織變革，在表面上并沒(méi)有采取強(qiáng)烈的抵抗或者明確反對(duì),，但實(shí)際上對(duì)整個(gè)所管轄的區(qū)域,，并不太重視組織變革活動(dòng)，具體表現(xiàn)是,，其本人對(duì)于數(shù)字化管理工具并不熱心,，依然采用傳統(tǒng)方式進(jìn)行，對(duì)比其它大區(qū),，他管轄的大區(qū)組織行為上,，過(guò)程記錄參差不齊，銷售增長(zhǎng)雖然平穩(wěn),，但是對(duì)比其它區(qū)域,，增長(zhǎng)顯得非常緩慢,，大約7個(gè)月以后，該區(qū)域銷售組織人員出現(xiàn)劇烈的變動(dòng),，新接手的銷售人員和管理人員幾乎無(wú)法順利接受其業(yè)務(wù),，而其他出現(xiàn)同樣情況的區(qū)域則順利，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)過(guò)渡,。這樣組織變革過(guò)程之中出現(xiàn)的反面案例,，更加使我們堅(jiān)定了管理的邏輯，以及組織變革的信心,。

組織變革對(duì)組織思維的影響

傳統(tǒng)食品對(duì)經(jīng)銷商和終端客戶的服務(wù)是通過(guò)基層業(yè)務(wù)人員來(lái)進(jìn)行的,，然后把一線信息，通過(guò)銷售主管,，省區(qū)經(jīng)理,，大區(qū)經(jīng)理，銷售總監(jiān),，總經(jīng)理,。按照金字塔結(jié)構(gòu)的匯報(bào)層級(jí)，逐層向上匯報(bào),；不僅僅是銷售部,，其它部門也是類似的組織結(jié)構(gòu)，這樣的方式并無(wú)不妥,，全行業(yè)都差不多,，但是由于M公司整體上還處在發(fā)展之中，公司體量還比較小,，過(guò)多的層級(jí)無(wú)法帶來(lái)客戶服務(wù)的快速響應(yīng),。過(guò)往實(shí)施過(guò)一段時(shí)間的組織扁平化，但由于種種原因,，沒(méi)多久又恢復(fù)原狀,；我計(jì)劃實(shí)現(xiàn)組織扁平化，但是由于接手時(shí)間不長(zhǎng),，并不了解團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的具體情況,，如果直接分別和每個(gè)層級(jí)的銷售人員進(jìn)行溝通，那么其上級(jí)主管可能又會(huì)造成心理上的變化,，產(chǎn)生不信任感,。

因此我啟動(dòng)了KPTP日志，是在釘釘日志的基礎(chǔ)上進(jìn)行了模塊化改造,。并且在抄送層級(jí)上是組成同步向上操作。這樣無(wú)論是哪一級(jí)的員工,，他們的日常工作情況相互是可以知道的,，尤其是管理層能夠非常清楚的知道,。不會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱而造成對(duì)人的誤判。

▲ 圖：KPTP日志

通過(guò)持續(xù)的觀察點(diǎn)評(píng)日志,，組織中各部門員工的工作積極性明顯得到了提升,，因?yàn)檎麄€(gè)公司里面經(jīng)營(yíng)決策的環(huán)節(jié)透明度提高了，大家不需要在人際關(guān)系上消耗過(guò)多的精力,。公司的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,，經(jīng)營(yíng)過(guò)程透明，哪些員工肯動(dòng)腦筋,，并且能形成好且穩(wěn)定的結(jié)果,；哪些員工實(shí)際上是濫竽充數(shù)，靠吹牛白馬生活,，在系統(tǒng)面前變得一目了然,。

由于KPTP日志強(qiáng)制要求提出問(wèn)題的時(shí)候，同時(shí)提出解決方案,，組織中各部門員工的思維習(xí)慣也在發(fā)生變化,，過(guò)去抱怨的聲音現(xiàn)在少了，原因是自己找不到解決方案的問(wèn)題,，開始思考其合理性,，在真正的問(wèn)題面前，決策者輕松了,，因?yàn)榧狭吮娭?，在做決定之前，已經(jīng)有好幾個(gè)解決方案,，也能摸清楚組織成員的思考點(diǎn),。

每個(gè)工作崗位的實(shí)際情況不一樣,，因此也造成了工作操作的難易程度一樣，因此,，傳統(tǒng)的以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,，以結(jié)果為導(dǎo)向的做法，并不能夠反映一名員工的能力和貢獻(xiàn)全貌,，那么如何把人真正用在最恰當(dāng)?shù)牡胤?？?shí)際上缺乏立體的評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏實(shí)際的依據(jù),，但是,，通過(guò)CRM和KPTP日志，組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有發(fā)生太大的改變,，這樣減少了變革的痛苦,，但是，經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程的透明度提高了,，哪些是對(duì)組織發(fā)展壯大,。有強(qiáng)大推動(dòng)力的人才脫穎而出。管理者決策有了依據(jù),。

M公司通過(guò)導(dǎo)入微釘工作法,，實(shí)現(xiàn)組織變革之后，在45天之內(nèi)實(shí)現(xiàn)了盈利,，超過(guò)了我們之前的預(yù)期,。