DBA視界 | 保持敏捷和終身學(xué)習(xí)：變革時代組織的致勝方略
來源：時間：2020-05-21
2020年之初,，一場突如其來的公共衛(wèi)生事件引發(fā)了世界性的經(jīng)濟(jì)金融危機(jī)，企業(yè)和組織面臨空前挑戰(zhàn),。翻看人類過往的商業(yè)管理變遷史,，從韋爾奇的“構(gòu)建企業(yè)帝國的管理資本主義”到艾格的“參與經(jīng)濟(jì)”，從扎克伯格的“小札并購哲學(xué)”再到克里斯坦森的“顛覆式創(chuàng)新”,；在后疫情時代的“新常態(tài)”下,，企業(yè)組織又將會迸發(fā)出哪些新變革和新模式？
5月中旬,，法國里昂商學(xué)院全球工商管理博士GDBA項目（中英雙語）攜手《經(jīng)濟(jì)學(xué)人·商論》舉辦了一場空中講壇暨2020級項目交流會,，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人·商論》執(zhí)行總編輯吳晨先生，先為大家?guī)砹酥黝}為《從商業(yè)世代的更替看管理的變遷》的分享,，用四個詳實的案例深刻分析了在時代巨變之下,，企業(yè)管理產(chǎn)生的種種新變遷,。隨后吳晨先生與法國里昂商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織創(chuàng)新中心聯(lián)席主任唐秋勇先生,、以及睿越咨詢創(chuàng)始人、DDI首席簽約顧問唐衛(wèi)民女士共同以題為《組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力》,，進(jìn)行了一場精彩紛呈的圓桌討論,，分享了各自的前沿洞見與深入思考。
吳晨：時代巨變之下,，企業(yè)管理者應(yīng)充當(dāng)連接者而非成本控制家
雖然目前全球仍處于新冠疫情的爆發(fā)期,，但中國已經(jīng)開始了經(jīng)濟(jì)的重啟。而此次疫情也掩蓋了很多商業(yè)界的重要事件,，其中之一便是GE傳奇董事長兼CEO韋爾奇的去世,。韋爾奇是美國傳統(tǒng)跨國公司構(gòu)建自己企業(yè)帝國的管理資本主義代表，在其職業(yè)生涯,，韋爾奇將GE鍛造成無所不包的巨頭企業(yè)以及500強(qiáng)企業(yè)CEO的鍛造廠,。
韋爾奇認(rèn)為行業(yè)“1+1＞2”，擁有豐富經(jīng)驗和跨行業(yè)閱歷的管理者是把多元產(chǎn)業(yè)整合起來的關(guān)鍵因素,，其最重要的理論為4P思想,，即人（people）,、目的（purpose）、利潤（profit）,、流程（process）,。
作為全能型管理者的代表，韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者或者CEO最重要的是培養(yǎng)人才,，要任用比自己強(qiáng)的人,，并推出了管理培訓(xùn)生以及末位10%淘汰等諸多人才管理模式。他認(rèn)為CEO的角色應(yīng)該是給在每個人特定領(lǐng)域都比自己強(qiáng)的人以施展的舞臺,，找好接班人,。
韋爾奇崇尚企業(yè)整合，如果不能做到領(lǐng)域內(nèi)的龍頭,，就應(yīng)該把該版塊賣掉或關(guān)閉,。但企業(yè)并購需要企業(yè)管理者擁有良好的戰(zhàn)略以及預(yù)判未來周期發(fā)展的眼光，如果只是為了拓展企業(yè)帝國的版圖而并購,，沒有對企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)行深刻的前瞻和評估,，結(jié)果則可能是災(zāi)難性的。
企業(yè)帝國如果在官僚主義和科層制上越走越遠(yuǎn),，則會面臨“門口的野蠻人”的足跡和分拆,，韋爾奇的接班人伊梅爾特就是典型的代表。此外,，如果企業(yè)的管理者過于關(guān)注財務(wù)管理和流程效率,，會有明顯的創(chuàng)新短板，將面臨巨大的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn),，這也是為什么伊梅爾特在競爭優(yōu)步CEO時遭遇慘敗,。未來，如果企業(yè)管理者不能很好得將創(chuàng)新和效率相結(jié)合,，將會很快被淘汰,。
此外，GE最大的包袱,，也是GE曾經(jīng)最大的利潤貢獻(xiàn)點就是GE金融,。在很多中國企業(yè)家心中，產(chǎn)融結(jié)合是制造型企業(yè)未來的發(fā)展藍(lán)圖,。在韋爾奇卸任的2000年,，GE金融為整個GE營收貢獻(xiàn)超50%。對于一個產(chǎn)業(yè)型企業(yè),，尤其是裝備制造型的企業(yè),，金融的好處在于可以幫助企業(yè)更好的做價格競爭，提供融資,、同時通過融資租賃的方式幫助GE最早進(jìn)入到構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng),、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之中,。
但當(dāng)伊梅爾特接手GE之后，GE金融迅速從高點滑落,，到了2008年金融危機(jī)之時,，如果沒有美國政府的施救，GE金融可能只有垮臺,，而整個GE帝國也將隨之坍塌,。所以產(chǎn)融結(jié)合所帶來的高風(fēng)險值得關(guān)注。
除了韋爾奇,，《創(chuàng)新者的窘境》一書的作者克里斯坦森也在今年1月底去世了,。克里斯坦森為我們帶來了極為重要的管理思路,，顛覆式創(chuàng)新,。克里斯坦森曾說過,，他要在臨終之時問圣徒彼得一個問題,，“為什么你只提供過去的數(shù)據(jù)，而不是未來的數(shù)據(jù),？” 這其實是對整個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)提出的問題：無論是大數(shù)據(jù)還是人工智能,，都在用過去的數(shù)據(jù)來對未來做出判斷，那么顛覆式創(chuàng)新似乎就毫無意義了,。
他在《創(chuàng)新者的窘境》一書中還指出,，大公司之所以無法預(yù)見自己被顛覆的命運并非因為愚蠢，而是由于極度理性,。它們專注于自己的行業(yè)和消費者,，在為客戶不斷提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，卻忽略了自己的競爭對手,，而這樣則很難做到基業(yè)長青,，例如諾基亞,。
此外,，克里斯坦森還提到，每一個公司都應(yīng)該構(gòu)筑自己的顛覆風(fēng)險管理系統(tǒng),，因為企業(yè)很可能會忽略自己的潛在競爭者,，并產(chǎn)生自滿和停滯的狀態(tài)。所以企業(yè)應(yīng)該更敏銳的觀察到其生態(tài)圈周邊的潛在競爭對手,，或?qū)⑵涠髿⒃趽u籃之中,，或?qū)⑵洳①彛≡牟①徴軐W(xué)應(yīng)運而生,。
整個科技創(chuàng)新,，包括硅谷和中國的創(chuàng)新業(yè)態(tài)越來越多的被幾個平臺型的企業(yè)支撐,。扎克伯克的Facebook就是這其中的代表。對于自己看上的公司,，小扎志在必得,，親自參與并購，不吝惜自己的恭維和關(guān)注來軟化對手,。小札允諾被收購的公司仍可在創(chuàng)始人的控制下獨立運作,，臉書只是提供幫助公司快速成長的資金、后勤保障和技術(shù)支持,。
小札出手還很大方,，他會給創(chuàng)始人以無法抗拒的金手銬，而且并不會因為創(chuàng)始人一開始的拒絕,，就走開,。而其實扎克伯格名義上是買公司，實際上是買創(chuàng)始人和核心員工,。但值得思考的是,，當(dāng)平臺型的企業(yè)越來越大，不斷構(gòu)建自己生態(tài)圈的過程中,，會將更多的競爭對手收編或者打垮,，這對于未來的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是好是壞值得深思。
除了兩位傳奇管理者的離世,，迪士尼的CEO鮑勃艾格也在今年2月卸任,。他執(zhí)掌迪士尼王國長達(dá)15年，為其帶來了巨大的改變,，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是內(nèi)容為王的IP戰(zhàn)略,，其中不僅僅包括迪士尼的自有IP，還包括了皮克斯,、漫威,、星戰(zhàn)等大家耳熟能詳?shù)某塈P。二是艾格將顛覆性和擁抱風(fēng)險作為自己的座右銘,，他強(qiáng)調(diào)未來迪士尼的發(fā)展絕不僅僅依靠IP產(chǎn)生續(xù)集,，而是在續(xù)集生產(chǎn)的過程中，和越來越多的消費者產(chǎn)生關(guān)聯(lián),。
與此同時,，他力排眾議，推出了Disney+,，與耐飛正面競爭,。但艾格也遭遇了挑戰(zhàn)，由其一手打造,，在上季度財報中為整個迪士尼貢獻(xiàn)超50%利潤的迪士尼樂園由于受到新冠疫情的影響,，遭遇了極大的沖擊,。未來，迪士尼帝國能否應(yīng)對未來的風(fēng)雨變換,，尤其是新冠帶來的不確定性,，還是未知之?dāng)?shù)。
綜上,，面向未來,，CEO應(yīng)更快掌握配置無形資產(chǎn)和數(shù)字資產(chǎn)的能力，這一工作更加復(fù)雜,，需要創(chuàng)造力和更多的協(xié)作,。而大企業(yè)的發(fā)展則需要創(chuàng)意和規(guī)模效率并舉，其中CEO需要扮演重要的連接者角色,，公平對待創(chuàng)意和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與規(guī)模生產(chǎn)以及運營人才,，讓創(chuàng)意和發(fā)展有效銜接，而不是簡單粗暴的成本控制家,。
此外,，CEO還需要清楚理解公司面臨的戰(zhàn)略威脅和機(jī)遇可能的時間跨度。時代在發(fā)生巨大的變化,，在這種變化的過程中,，知識和經(jīng)驗的更迭更快。雖然每個人都可以終身學(xué)習(xí),，但是好的CEO最好循著一個周期去完成自己的生涯,，當(dāng)一個浪潮結(jié)束，新的浪潮開始可能就是交棒的最好時機(jī),。
圓桌討論：后新冠疫情時代,，敏捷領(lǐng)導(dǎo)成為組織管理的重中之重
Q1 全球經(jīng)濟(jì)低迷，中國在保市場主體,、保就業(yè)方面可能會推出哪些實質(zhì)性的金融舉措,？
唐秋勇
在商業(yè)社會中，組織即公司,。1856年英國產(chǎn)生了人類的第一部公司法,，這是人類經(jīng)濟(jì)史上的標(biāo)志性事件。公司誕生后,，隨之產(chǎn)生了一套科學(xué)的組織形式,，即馬克思韋伯所說的科層式的組織,，并在此后的一二百年間,，保持了相對穩(wěn)定。
在上世紀(jì)80年代,，外包形式誕生,，產(chǎn)生了一種公司與公司之間的全新組織形式,。到了本世紀(jì)，越來越多的全新組織形態(tài)誕生,。例如隨著連鎖業(yè)的發(fā)展,，每一個連鎖店都成為一個團(tuán)組。而共享經(jīng)濟(jì)則是一種圈層式的組織,，內(nèi)圈是其核心員工,，中圈是譬如司機(jī)等與組織毫無雇傭關(guān)系的人，外圈則是其客戶,。此外,，還有一些平臺式組織架構(gòu)，多見于一些快時尚公司,，其底層是生產(chǎn),、物流、零售,，之上是一個個最小的作戰(zhàn)單元,，負(fù)責(zé)盡可能快的設(shè)計出全新款式。
這些全新組織形式的誕生主要源于商業(yè)模式的創(chuàng)新和變化,。新商業(yè)模式就需要新的組織形態(tài),，過去的組織形式是千篇一律的，而今天的組織形式則是“千企千面”,；而新的組織形態(tài)就需要全新的管理模式,。
吳 晨
在韋爾奇時代，科層式做的較好,，其采用了人和流程做管理,。如今越來越多的組織形式是網(wǎng)絡(luò)化的，大家之間有交易有連接但并沒有歸屬性,。但科層式的組織仍然存在,，新冠疫情也為我們提出了新的思考。譬如要求企業(yè)提高效率,，但供應(yīng)鏈效率做到極致便是just in time,，而當(dāng)遭遇突發(fā)性公共事件時，組織便會遭遇嚴(yán)重打擊,，所以在一定程度上也需要戰(zhàn)略冗余,。
唐衛(wèi)民
科層式的結(jié)構(gòu)顯然不再適合越來越需要組織敏捷反應(yīng)的當(dāng)下，于是便出現(xiàn)了自組織,、合弄制等組織形式,。如果一個沒有敏捷基因的公司想要變得敏捷，將面臨很多思維、工作方式以及組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和突破,，其中主要包含三點,。首先傳統(tǒng)組織通常遵循著目標(biāo)、計劃,、執(zhí)行,、管控和衡量的流程，但這些已經(jīng)不再適應(yīng)千變?nèi)f化的社會和市場,；所以目標(biāo)和計劃應(yīng)該用來不斷做調(diào)整,，而不只是執(zhí)行。其次,，現(xiàn)在的企業(yè)應(yīng)該力求做到越來越貼近用戶,，不斷迭代，做到小而美而非大而全,。最后,，傳統(tǒng)科層式管理通常是用制度和流程來管理員工的，而如今人和互動應(yīng)該大大蓋過流程,，整個組織應(yīng)該高度授權(quán),。新冠疫情在一定程度上也催生組織朝著敏捷的方向發(fā)展。
Q2 外部環(huán)境不斷產(chǎn)生新的變化,，組織應(yīng)該如何應(yīng)對,？
唐秋勇
組織首先應(yīng)該具備對于外部環(huán)境變化的快速感知能力。其次思維方式應(yīng)該不斷隨之變化,。最后在行為層面上,，企業(yè)應(yīng)該抓住時間窗口，完成敏捷轉(zhuǎn)型,，因為無論對于組織還是個人,，時間都是最寶貴的資源，不可再生,。
唐衛(wèi)民
如果公司本身不具備敏捷的基因,，轉(zhuǎn)型的方式可以有多種，比如有的企業(yè)是從一個小團(tuán)隊做試點,，采用“一國兩制”的方式推行,；也有的企業(yè)是采用小團(tuán)隊敏捷的方式應(yīng)對戰(zhàn)略性的舉措，日常運營還是有原本的功能部門承擔(dān),；另外很多見的是孵化新業(yè)務(wù)建立新的敏捷組織,。
Q3 規(guī)模和應(yīng)變、創(chuàng)新和效率是一對矛盾,，CEO應(yīng)該如何應(yīng)對,？
唐秋勇
首先從組織角度而言,，一個組織要嚴(yán)格控制其層級。一個組織的層級越多就意味著要向僵化緩慢的方向進(jìn)展,，每增加一個層級,，其管理成本可能將上升一個數(shù)量級,。其次,，現(xiàn)在組織所面臨的是一種指數(shù)級的變化，這就需要組織內(nèi)部快速轉(zhuǎn)變思維,，快速試錯,。
吳 晨
新冠疫情為我們帶來的一個重要啟示便是信息傳遞將會更快，每個人應(yīng)該擁有更廣的信息來源,，盡量使信息在傳遞過程中沒有損益,，快速決策快速試錯，從而吸取經(jīng)驗快速向前,。這些對于企業(yè)和個人都是巨大的考驗,。而知識折舊的速度也將越來越快，每個人都應(yīng)該保持終身學(xué)習(xí),。
